by OPC Castell · 2016 · Cited by 1 — Los proveedores son parte fundamental de la cadena de abastecimiento, por lo que administrar las relaciones creará ventajas competitivas y el logro de los
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65Desarrollo de proveedores. Elementos y procesos de promoción Resumen: La globalización exige a las empresas diseñar estrategias que le permitan afrontar los cambios del mercado, para poder competir. Los proveedores son parte fundamental de la cadena de abastecimiento, por lo que administrar las relaciones creará ventajas competitivas y el logro de los objetivos estratégicos para todos los participantes de la cadena. Este trabajo busca identi˜car cuáles son los atributos de la relación proveedor-vendedor y cuáles prácticas empresariales promueven el éxito del desarrollo de proveedores. La obtención y recolección de datos se centró en la búsqueda de literatura académica en el tema, revisando y contrastando diferentes aportes, reconociendo aspectos claves del desarrollo de proveedores. El desarrollo de proveedores está compuesto entonces, por unos elementos que caracterizan la relación entre comprador y vendedor y que determinarán si estas relaciones son exitosas; a su vez, el mejoramiento conjunto dependerá también, de los procesos de promoción de esta estrategia. Palabras clave: desarrollo de proveedores, elementos, relación, proveedor, comprador, procesos, promoción. JEL: L00, M00, O40Abstract: Globalization requires companies to design strategies that allow them to meet the market changes, to compete. Suppliers are a fundamental part of the supply chain, so manage relationships will create competitive advantage and achieving strategic objectives for all the participants in the chain. This paper seeks to identify what are the attributes of the supplier- seller relationship and business practices that promote the successful supplier development. Obtaining and data collection focused on the search for academic literature on the subject, reviewing and contrasting different contributions, recognizing key aspects of supplier development. Supplier development has elements that characterize the relationship between buyer and seller, these elements will determine whether these relationships are successful, in turn; the continuous improvement, depends of promotion process of this strategy. Keywords: supplier development, elements, relationship, supplier, buyer, processes, promotion. Supplier development. Elements and promotion processes Ofelia Patricia Castro-Castell MsC. Comercio internacional y logística integral / Maestría en gestión de organizaciones, Universidad de la Salle. Bogotá, Colombia. ofcastro@unisalle.edu.co Cristian Amando Yepes-Lugo MsC. Relaciones y Negocios Internacionales, Universidad de la Salle, Bogotá, Colombia. cyepes@unisalle.edu.co Robert Manuel Ojeda-Pérez MsC. Y Candidato a Doctor Programa de Educación y Sociedad, Universidad de La Salle Universidad de la Salle. Bogotá, Colombia. rojeda@unisalle.edu.co Tipología:Artículo de Re˚exión Fecha de Recibido: Diciembre 17 de 2015 Fecha de Aceptación: Febrero 26 de 2016 Para citar este artículo: Castro, C.O., Yepes, L. C., & Ojeda, P. R. (2016). Desarrollo de proveedores. Elementos y procesos de promoción. Clío América. 10 (19), 65 – 72 Revista Clío América ISSN: 1909-941XVol. 10 No. 19 Enero – Junio de 2016 DOI: http://dx.doi.org/10.21676/23897848.1682
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66Introducción Hace algunas décadas y antes que las empresas re -conocieran la importancia de la gestión de compras, el rol del comprador era principalmente mantener un gran número de fuentes de suministro con el ˜n de enfrentar a los proveedores unos contra otros y ne -gociar un mejor precio (Krause, Scannell y Calantone, 2000). Este enfoque unilateral, creaba relaciones adversas entre los proveedores con el objetivo de crear una intensa competencia. Meier y Humphreys (1998) a˜rman, que en el corto plazo este enfoque podría ser efectivo para obtener precios más bajos y mejor calidad, que es un enfoque válido y efectivo para la compra ya que crea valor para la empresa compradora y sus clientes. No obstante, a consideración de los autores de esta investigación, no es válido plantear una estrategia que prevea una ventaja en el corto plazo, olvidando los resultados futuros, ya que precisamente el ob -jetivo de una empresa es mantenerse en el tiempo y por tanto deberá buscar ventajas sostenibles que le permitan continuar en el mercado. Este trabajo busca identi˜car los atributos de la relación proveedor-vendedor y los procesos em -presariales que determinan el éxito del desarrollo de proveedores. La metodología es cualitativa y se hace una revisión bibliográ˜ca desde los aportes de autores especialistas en el tema. De˜nición desarrollo de proveedores El desarrollo de proveedores son todas aquellas actividades que benefician tanto a la empresa compradora como a proveedores, para fortalecer sus capacidades a través de relaciones de con˜anza y promover un desarrollo conjunto, haciendo un aporte mutuo, agregándole valor a la cadena de abastecimiento y mejorando el rendimiento. Tanto en estas de˜niciones como en las de otros au -tores (Hunt & Morgan, 1994, Perrien & Ricard, 1995, Sánchez, 2009) se utilizan reiterativamente términos como capacidades, aporte, colaboración y con˜anza. Atributos de la relación proveedor-comprador La gestión de las relaciones con el proveedor se cen -tra en elementos como el compromiso, la con˜anza y la coordinación, la comunicación y la interdepen -dencia como atributos de la relación (Anderson & Katz, 1998, Dyer, 1996). Compromiso: En una relación, con frecuencia el compromiso se demuestra invirtiendo recursos, re -presentados en tiempo, dinero, instalaciones, etc. Este tipo de recursos se conocen como activos y se dirigen especí˜camente a la otra parte (Krause, Hand˜eld & Scannell, 1998). Existe correspondencia entre la inversión en recursos en las relaciones proveedor- comprador y la conti -nuidad de estas relaciones (Friedman, 1991, Yoshino & Rangan, 1995). La falta de compromiso de la alta gerencia es uno de los principales obstáculos en el desarrollo de la relación (Han˜eld, Krause, Scanell & Monczka, 2000). Por una parte, puede ser que no se comprendan las ventajas y bene˜cios de esta relación, que no se cuente con los recursos o que se tenga una visión a corto plazo y esto determine las decisiones a tomar por parte de la organización, estas limitaciones afec -tan los objetivos planteados (Han˜eld et al., 2000).Las relaciones serán exitosas cuando tanto com -pradores como proveedores demuestren voluntad en comprometer una variedad de recursos para sus actividades, generando ventajas adicionales y promoviendo desde la alta gerencia la integración inter-organizacional. Con˜anza y coordinación : Cada parte en la cadena necesita tener con˜anza en las acciones y capaci -dades de los demás miembros, el desarrollo de la con˜anza es un factor importante en las relaciones comprador-proveedor (Johnston, McCutcheon, Stuart, & Kerwood 2004). Diversos autores (Pilling & Zhang, 1992; Smith, Topping, & Benjamin, 1995; Das & Teng 2003; Siew-Phaik, Downe, & Sambasivan,
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672013), a˜rman que los motivos de alianzas estra -tégicas entre proveedores y compradores juegan un papel importante en su posterior desarrollo, igualmente la buena comunicación, la con˜anza, el grado de compromiso y de colaboración. McAllister (1995) plantea que la con˜anza se produce en dos formas, una de ellas tiene como base el desempeño, la a˜nidad cultural-étnica y las credenciales profe -sionales, mientras que la otra tiene sus bases en el comportamiento y la interacción y que ambas formas mejorarán la coordinación mediante la reducción de los costos administrativos. La con˜anza interorganizacional opera como un mecanismo de gobierno (Bradach y Eccles, 1989; Heide, 1994) que mitiga el oportunismo en contex -tos de cambio caracterizados por la incertidumbre y la dependencia (Pfeffer & Salancik, 1978). El oportunismo es visto como el auto-interés que se busca con alevosía (Williamson, 1985; Judge & Dooley, 2006). Cuando una organización se niega realizar inversiones especí˜cas de recursos, indica que percibe una mayor vulnerabilidad y que ve a la otra parte como más propensos a comportarse de forma oportunista (Parkhe, 1993). Si existe con˜an -za, aumentan los niveles de comunicación, el ˚ujo de información y el compromiso entre los socios de la alianza (Das & Teng, 2003) y aumenta el nivel de ˚exibilidad estratégica y operativa para hacer frente a la incertidumbre (Young-Ybarra & Wiersema, 1999). Si no existe con˜anza en la relación, puede creer -se que la otra parte está tratando de obtener una mayor ventaja, que está siendo oportunista y esto sería un obstáculo en el desarrollo de las relaciones y comprometería los resultados. Comunicación: Los procesos de comunicación y el intercambio de información son fundamentales para el debido funcionamiento de la relación entre orga -nizaciones (Kapp & Barnett, 1983; Mohr & Nevin, 1990). Dos aspectos de la conducta de comunica -ción que abordan el grado en que la información intercambiada es e˜caz en una alianza, incluyen el intercambio de información y el nivel de calidad y la participación de la información. Estos dos aspectos de intercambio de información (cantidad y calidad) son necesarios para desarrollar exitosamente las alianzas con los proveedores (Monczka, Petersen, Hand˜eld & Ragatz, 1998). El intercambio de información se re˜ere a la me -dida en que la información crítica se comunica a la otra parte en la cadena de suministro (Mohr & Spekman, 1994). Por ejemplo, se requieren detalles ˜nancieros del proveedor, nivel de deuda, capacidad de crecimiento y la estructura de gastos generales con el ˜n de plani˜car e˜cazmente las compras y el crecimiento futuro dentro de la alianza (Burt, Norquist & Anklesaria, 1990). En algunos casos, la compra puede involucrarse en los procesos del proveedor para trabajar en conjunto en la mejora de los procesos (Krause, 1995). La calidad de la información incluye aspectos tales como la precisión, oportunidad, su˜ciencia, y la credibilidad de la información intercambiada (Daft & Lengel, 1986, Daft & Huber, 1987). La participa -ción en la información se re˜ere a la medida en la que los socios participan de forma conjunta en la plani˜cación y el establecimiento de metas (Mohr & Spekman, 1994). Estos dos atributos de información están estrechamente relacionados en una alianza es -tratégica con el proveedor y son fundamentales para permitir a ambas partes coordinar sus actividades. Igualmente debe ser clara la información propor -cionada de forma tal que no dé lugar a equívocos y se generen con˚ictos. El con˚icto se produce inevitablemente en cualquier tipo de relación in -terorganizacional que se prolonga en el tiempo. La forma en que los con˚ictos se asuman y se resuelvan tendrá implicaciones directas para el éxito y la con -tinuidad de la relación. Cummings (1984) plantea una forma constructiva de resolver el con˚icto, aplicando esfuerzos conjuntos para encontrar una solución integradora. Interdependencia: La literatura sugiere que las relaciones de éxito entre proveedores y compra -dores están determinadas por la naturaleza de la interdependencia en la relación (Heide 1994), que es indispensable para lograr alianzas estratégicas fructíferas a largo plazo (Mentzer, Min & Zacharia 2000). La interdependencia existe cuando una de
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68las partes no controla completamente las condicio -nes para lograr una acción o un resultado deseado (Emerson, 1962, Pfeffer & Salancik, 1978). El grado de interdependencia de una empresa con otra se relaciona con la cantidad de recursos nece -sarios y la disponibilidad de alternativas (Pfeffer & Salancik, 1978). Los motivos estratégicos de la alianza acentúan el grado de interdependencia y la intención de buscar recursos complementarios crea la interdependencia entre los socios de la alianza. La dependencia de una empresa a otra es relativa a la dependencia de la otra empresa (Buchanan, 1992; Kumar, Scheer & Steenkamp, 1995). En una relación de intercambio, la interdependencia des -cribe la estructura socio-política (Cook & Emerson, 1978; Gundlach & Cadotte, 1994; Lawler, 1992; Stern & Reve, 1980) y se puede clasi˜car en cuatro grupos: (1) no se percibe la interdependencia entre las partes; (2) el comprador es más dependiente del proveedor; (3) el proveedor es más dependiente del comprador; y (4) las dos partes son igualmente dependientes entre sí. Grupos 2 y 3 crean interde -pendencia asimétrica, y el grupo 4 representa la interdependencia simétrica. La interdependencia genera alianza y permite que las empresas trabajen conjuntamente con sus proveedo -res en procesos de mejora continua y en búsqueda de unos resultados acordes a los objetivos estratégicos de toda la cadena de abastecimiento. Procesos empresariales para la promoción del desarrollo de proveedores A través de investigaciones de varios autores, se plantea el efecto positivo de algunas prácticas den -tro de la estrategia empresarial en el desarrollo de proveedores. Por ejemplo, la participación operativa del proveedor (la participación del proveedor en el nuevo proceso de diseño de producto del compra -dor) (Humphreys, Li & Chan, 2004), relaciones de colaboración (la inversión conjunta y la combina -ción de recursos valiosos y escasos; intercambio de información de la estructura de costos permite el intercambio de conocimientos; y la recompensa y el reconocimiento de los logros del proveedor) (Krause et al., 2000; Han˜eld et al., 2000; Ellram & Krause, 1997) y la selección de proveedores (Chan & Chan 2004; Ordoobadi & Wang, 2011). Procesos de Selección de Proveedores: Un proceso formal de selección de proveedores, puede aumentar la probabilidad de que las alianzas que se forman se hagan en las situaciones apropiadas y que el socio elegido para dicha alianza sea el adecuado (Hand˜eld, 1993; Monczka, Trent & Callahan, 1995; Spekman, Kamauff & Myhr, 1998). El primer paso es identi˜car si establecer una alianza con el proveedor es un mecanismo adecuado para la consecución de los objetivos de la estrategia de compras y si están vinculados a la estrategia general de la organización (Monczka et al., 1995). Antes de decidir establecer y desarrollar una relación de partnership con un proveedor, la empresa compradora debe asegurarse que es capaz de mejorar en áreas claves, y que está dispuesto a adaptarse a las posibles necesidades. El proceso de clasi˜cación de proveedores permite mejorar tiempos de respuesta a sus clientes, esta -blecer estrategias de negociación y contratación con los proveedores, con lo que se podrán disminuir reprocesos y cuellos de botella en las diferentes áreas que apoyan este proceso (Gómez, Herrera & Schmalbalch, 2012, pp. 1313). Pressey, Tzokas y Winklhofer (2007) encontraron que las empresas que orientan las compras estratégicas evalúan a sus proveedores de manera diferente en una serie de temas, incluyendo un ajuste a la es -trategia competitiva del comprador. Se determina cuál es el requerimiento, selecciona proveedores y compra y por último veri˜ca el producto comprado, esto analizado como un ciclo, que permite evaluar a los proveedores. La selección de proveedores es un proceso crucial en la organización; esta selección se realizará dependiendo del contexto de compra, a su vez revisará si los objetivos estratégicos del comprador y del proveedor son congruentes (Chin- Chun, Vijay, Keong & Keah-Choon, 2006). Uno de los trabajos que más aportes presenta es el de Dickson (1996), quién fue pionero en resumir y plantear 23 criterios relevantes en el proceso de selección de proveedores. Si bien una serie de criterios de selección han sido identi˜cados en las
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69investigaciones, existen variaciones entre los es -tudios y en la importancia relativa de los criterios especí˜cos en los diferentes escenarios. Por ejemplo, los compradores son más propensos a centrarse en la calidad, tecnología, capacidad y servicio, inversión de capital cuando se re˜ere al abastecimiento de los materiales fundamentales, con valor agregado de la producción (Ellram & Krause, 1997; Swift, 1995), mientras que la relación costo-precio puede ser el criterio más importante en la compra de materias primas (Narasimhan, 1993; Hill, 1990; Dyer, 1996). Sin embargo, los temas generales de calidad, tiempos de entrega, precio de los materiales y servicios, la capacidad de respuesta, y el servicio emergen cons -tantemente en los desarrollos académicos (Kannan y Tan, 2006; Dickson, 1996; Verma & Pullman, 1998; Wilson, 1994).Participación operativa del proveedor: La orga -nización no debe estar orientada sólo a desarrollar relaciones con los proveedores, sino que debe crear las condiciones para que estos proveedores se in -tegren efectivamente y desarrollen sus capacidades para impactar directamente en la mejora de los pro -cesos de la empresa compradora (Lawson, Cousins, Hand˜eld, & Petersen, 2009; Carr & pearson, 2002; Narasimhan & Das, 2001). En procesos industriales, la interacción temprana entre comprador y vendedor, frecuentemente solu -ciona problemas de los productos y pueden mejorar la calidad del diseño (Takeishi, 2001). Cuando los proveedores están implicados en el desarrollo de productos, adquieren conocimientos valiosos a tra -vés de la comunicación con la empresa compradora y mayor capacidad tecnológica (Han, Wilson & Dent 1993; Chung & Kim, 2003). Los proveedores pueden utilizar estas capacidades para reducir los residuos, mejorar la calidad de sus productos, y mejorar la estructura de costos (Monczka et al., 1995; Chung & Kim, 2003). La participación de proveedores en el desarrollo de productos se relaciona positivamente con el rendimiento de los proveedores y posteriormente producirá mejoras en el rendimiento de la empresa compradora (Chung & Kim, 2003; Paulraj & Chen, 2007). Cuando un proveedor está involucrado en el desarrollo de productos, entiende mejor los requi -sitos de rendimiento de la empresa compradora, lo que reducirá los errores y problemas de calidad (Carr y Kaynak, 2007; Humphreys et al., 2004).Relaciones de colaboración: Hoyt y Huq (2000) argumentan que las relaciones entre comprador y proveedor han evolucionado hacia relaciones más estrechas en las últimas dos décadas. Se ha pasado de procesos de transacciones basadas en acuerdos entre partes independientes, a procesos de colabo -ración basados en la con˜anza y el intercambio de información. A su vez plantean que las relaciones de colaboración entre compradores y proveedores tienen un papel importante en la capacidad de una organización para responder al cambio dinámico e impredecible. Investigación empírica reciente, muestra que el intercambio de información en las relaciones aumenta el rendimiento ˜nanciero (Droge & Germain, 2000), y que la colaboración con las organizaciones externas aumenta la colaboración interna o interorganizacional, que a su vez mejora el rendimiento del servicio (House & Stank, 2001). Las organizaciones deben dedicar recursos humanos para que conozcan y participen de los procesos de sus proveedores y viceversa, para que aprendan acerca de sus sistemas, procedimientos y procesos con el ˜n de mejorar la comunicación, reducir los errores y mejorar las capacidades (Dyer, 1996). La colaboración ha sido un tema de debate académi -co por un tiempo prolongado (Dyer, 1996; Ellram & Krause, 1997; Womack, Jones & Ross, 1990), existe un consenso creciente de que la colaboración es una forma especí˜ca de intercambio relacional (Cannon & Perreault, 1999) lo que implica la creación de valor en conjunto (Kanter, 1994). La colaboración ha sido referida como un proceso que requiere un alto nivel de cooperación con propósito (Spekman et al., 1998) y ha sido conceptualizado como la crea -ción de procesos conjuntos a través de importantes inversiones especializadas en activos (Dyer, 1996) o simplemente, acción conjunta (Heide & John, 1990). La colaboración con el proveedor mejora la creación de conocimiento y la innovación (Inkpen, 1996, Walter, 2003), reduce costos de compra mediante la reducción de costos de contratación, la comu -nicación frecuente, una mejor coordinación y un
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70enfoque conjunto para la resolución de problemas de funcionamiento (Krause et al., 2000). Las relaciones de cooperación entre compradores y proveedores fomentan las inversiones en tecnología avanzada y en mejorar la calidad del producto a su vez dan lugar a una mayor dependencia, ya que involucra al proveedor en el proceso de diseño, investigación, desarrollo y control de calidad del comprador. Esto facilita un mayor compromiso por parte del pro -veedor al permitírsele participar en la plani˜cación futura (Dowlatshahi, 1999). ConclusiónEl desarrollo de proveedores es una actividad que enriquece la gestión de la cadena de abastecimiento, agregándole valor, combinando los recursos de las empresas compradoras y proveedoras. La gestión de las relaciones con el proveedor, como se pudo concluir desde la revisión bibliográ˜ca, se centra en elementos como el compromiso, la con˜anza y la coordinación, la interdependencia y la comunica -ción, como atributos de la relación y determinarán la contribución en el desarrollo conjunto, el aporte mutuo, y la mejora continua en el rendimiento y desarrollo de los procesos. Existe un efecto positivo de algunos procesos em -presariales en el desarrollo de proveedores como: la participación operativa del proveedor (la par -ticipación del proveedor en el nuevo proceso de diseño de producto del comprador), relaciones de colaboración (la inversión conjunta y la combinación de recursos, intercambio de información y conoci -mientos, sistemas de reconocimiento e incentivos) y la selección y evaluación de proveedores. Estas prácticas promocionan esta estrategia y permiten que los resultados del desarrollo de proveedores sean exitosos, acordes a los objetivos estratégicos de las empresas, agregando valor a la cadena de abastecimiento. Referencias Bibliogra˜cas Anderson, M.G., & Katz, P.B. (1998). fiStrategic sourcingfl, International Journal of Logistic Management. 9 (1), 1-13. Bradach, J. L., & Eccles, R. G. (1989). Price, authority, and trust: From ideal types to plural forms. Annual Review of Sociology, (15), 97-118.Buchanan, L. (1992). Vertical trade relationships: The role of dependence and symmetry in attaining organizational goals. Journal of Marketing Research, (29), 65-75 Burt, D., Norquist, D., & Anklesaria, J. (1990). Zero Base Pricing: Achieving World Class Competitiviness Through Reduced All-In-Cost. Probus Publishng. Cannon, J., & Perreault, W. (1999). Buyer-Seller Relationships in Business Markets. Journal of Marketing Research, American Marketing Association. 36 (4), 439-460. Carr, A.S., & Pearson, J.N. (2002). The impact of purchasing and supplier involvement on strategic purchasing and its impact on ˜rm™s performance. International Journal of Operations & Production Management. 22(9/10), 1032-1053.Carr, A.S., & Kaynak, H. (2007). fiCommunication methods, information sharing, supplier development and performan – ce- An empirical study of their relationshipsfl, International Journal of Operations & Production Management. 27 (4), 346Œ370.Chan, F T S., & Chan, H K (2004). fiDevelopment of the supplier selection modelŠa case study in the advanced technology industryfl. The University of Kong Hong. 218 Part B: J. Engineering Manufacture. Chin-Chun, H., Vijay, K., G., Keong, L., & Keah-Choon, T. (2006). fiSupplier selection construct: instrument develo – pment and validationfl, International Journal of Logistics Management, 17 (2), 213 Œ 239. Chung, S., & Kim, G. (2003). Performance effects of partnership between manufacturers and suppliers for new product deve -lopment: the supplier™s standpoint. Department of Business Administration, Kwandong University, 522 Naegog-dong, Gangneung, Gangweon-do 210-171. Cook, K., & Emerson, R. (1978). Power, Equity and Commitment in Exchange Networks. American Sociological Review. 43, (5), 721-739.Cummings, T. (1984). Transorganizational Development. Research in Organizational Behavior. 6, 367Œ422. Daft, R. L., & Lengel, R.H. (1986). Organizational informa -tion requirements, media richness and structural design. Management Science 32(5), 554-571. Daft, R., & Huber, G. (1987). How organizations learn: A communication framework. Research in sociology of or – ganizations (5), 1-36. Das, T.K., & Teng, B. (2003). Partner analysis and alliance performance, Scandinavian journal of management, (19), 279-308. Dickson, GW. (1996). An analysis of vendor selection systems and decisions. J Purchasing 2(1), 15-17.
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